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初创公司管理也非得创新?纯属蛋疼

由于对初创公司的管理经兴趣浓厚,我常常思考,传统管理技法中哪些适合,哪些不适合初创公司。初创公司作为一类不同的“物种”,管理上应有其特殊性,但是如何拿捏火候和时机呢?让我最感到头疼的地方是,有些初创公司……

人、产品及营销观

从根本上说,小公司的特别之处主要体现在对人、产品及市场这三个变量的管理方式上。初创公司的“时间观念”很是不同,它们总有一种要快速成长、快速适应的紧迫感。

就人而言,一开始你都不大意识到“管人”的必要性,因为初创公司为数不多的成员往往都能自我激励,等到人增加至 15—20 人时管理就要提到议程上了。

至于产品,开始时都会追随精益创业的方法论,但是一旦你确定了产品 / 市场定位,产品管理就要向商业模式和收入增长目标看齐了。

再者是营销,Growth Hacking 是初创公司惯用的,但这之后你就得考虑更复杂些的营销、品牌塑造、推广活动等,不管是面向消费者、开发者、商业伙伴还是企业用户。

初创公司该不该“管”的决定因素之一在于是否已经形成了相关的流程、制度,或者这些东西还在酝酿当中。管的界限就在于,你的公司是不是已经定位好指南针,是不是方向明确了。起步阶段,管理技法、技能也许并没那么重要,但如果产品 / 市场定位已经很明确,发展轨迹已经规划停当的话,管理就该受到重视了。否则的话,矛盾就容易浮出水面了。

协同机制

随着公司的成长,各部门之间的协同会变得越来越难。而监督协同性的一个方案就是,让每个子目标的实现都离不开贯穿整个团队的战略和考核体系。其核心就是:我本人工作目标跟其它目标有什么联系?哪些人能帮助我完成目标?

也就是说,一个人的目标恰是更一个人的战略, 只不过后者有着更细化的执行方案和衡量方法。 协同不仅是目标的沟通,更重要的是以一种“你中有我,我中有你”的方式将任务落实下来,这会实现组织统一目标极为重要。为了保持协同的灵活机动,不妨每周做次总结,就能及时调整计划了。

管人

人是公司最大的资产,管理亦如是。如果老板糟糕的话,员工们就会辞职。培训管理意义重大。指望员工自己管自己几乎是个神话,或者说,只有在不考虑人性的情况下你才可专注实现目标。当遇到问题、挑战时,就得学着变通了,以下是 6 种管理者对话员工的常用互动模式,1) 协同;2)命令;3) 指导;4)辅助;5)授权;6)竞争。·

你需要训练管理者正确地反馈,执行绩效评估、员工发展计划、变革管理等职能。

销售培训

很多初创公司还没挣钱之前就退出了,高端一点属 Instagram 和 Tumblr ,之所以能达 10 亿估值,是因为它们的产品已经做的很有“病毒效应”了。当然,有些公司的产品本身就很走俏,如 Basecamp、Evernote、Dropbox 和 Evtentbrite,但是对大部分公司而言,要实现快速增长还是得把产品及时卖出去的。

所以销售团队的培养尤为重要。随着数字营销的兴起,新一代潜在消费者也在变化,但你还是需要照顾到别的群体。没有强大销售文化的公司是很难充分发挥出其增长潜力的。

管好初创公司

随着公司的增长,每个初创公司的 CEO 都会发展出一套具有个人风格的管理体系。SEO 服务 Moz(120 名员工)CEO 发展出了愿景管理法(Vision-Based Framework.)。邮件营销解决方案服务 Return Path CEO Matt Blumberg 在作品 _Startup CEO 也讲了自己公司的运营体系。Twitter CEO Dick Costolo在 PandoMonthly 的采访中详细解释了他是如何解决自己加入前 Twitter 存在的协同硬伤的。当时 Twitter 的主要症状是公司处在一种“被动式侵略”的企业文化中,员工们常常面带微笑主离开了会议现场,根本不理睬组织的要求。这一方面是因为协同上出了岔子,部分上可以归因于企业文化。Zynga 的 Mark Pincus 也讨论过流程的重要性,“每件事都是一个流程”,哪怕只是点个工作餐。

其实以下这些例子中用到了不少传统管理原则。为了找到产品 / 市场定位,初创公司早期的精益开发、产品迭代以及专注的心智模式意味着它必然要进行大量的试错。所以,他们认为管理也需要试错,其实并非如此,有时这只是在无谓地浪费时间。最幸运的 CEO 都会向他们的董事会成员、顾问、同行、导师和 VC 们学习经验。我的建议是别等到需要时还知道自己应该学什么。

公司越大,对协同的要求就越高,协作也就越重要,最容易“找不着北”的也是协同。别让精益创业成为公司增长或者商业模式的一个 主心骨。并不是每个初创公司都必然是精益初创公司。

如果你想在管理上创新,别在 idea 上犯“矫情”,而要做些真有意义的事,解释清影响和益处。当将 Buffer 所有的薪水和补助发放方案都透明化后,其 CEO Joel Gascoigne 就引起了一场讨论风暴和积极反响。其它初创公司和 VC 们肯定会来分析这件事的意义,也可能会拿来自己用。

管理增长的秘密是把组织分离成许多机动、灵活的小创业公司式的模块,很可能会涉及到频繁的再分组。这更易帮人们保持活力,因为这某种意义上意味着他们会常常从某项任务中解放出来,同时人们可以专注于更细分的工作。

所以,管理初创公司不妨借前人经验,必要时对其进行改造,而没必要全盘发明一套新东西,原因很简单:成本太高。

来源:36Kr
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